由谷歌产品负责人向高管展示

利益相关者管理是产品经理工作中最困难的部分之一,尤其是当他们是管理层的时候。但是有了正确的陈述,你可以让高管们与你的愿景保持一致。以下是谷歌产品领导者的5个最佳实践,Ravikumar Gampala在高管演讲的前、中、后三个阶段,他都有学习经验。

满足Ravikumar

Ravikumar Gampala是一个在构建企业应用程序方面具有独特产品专业知识的产品专业人士。他的领导能力和解决复杂业务问题的能力使他进入谷歌,他目前是集团产品经理。Ravikumar为云资源生命周期管理制定产品愿景、战略和路线图。在谷歌的15年里,他定义了新兴市场的货币化产品策略,指导了数百名工程师和产品经理在新兴市场将谷歌搜索商业化。

Ravi为搜索广告和销售效率设定了战略愿景,通过路线图规划和优先级划分,为120多名工程师、产品经理和用户体验设计师提供方向。在此之前,他是Oracle的集团产品经理。他带领一个20人的多学科团队为Siebel Enterprise构建系统升级工具,推出了一个高利润的商业分析产品和企业报告产品——在3年时间里,产品收入增长了400%。

高管演讲的5个练习

我组织了几个故事,分为演讲前和演讲中要做什么。我讲故事的结构将采用STAR-L格式。首先我向你解释一下情况。这就是“S”的含义。任务和/或行动是做了什么或期待的演讲者。" R "代表结果,也就是实际发生的情况。最后,当我们回首往事时,我们从他们的经历中学到了什么?这就是我所说的STAR-L格式。闲话少说,我们开始讲第一个故事。

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1.与“关键玩家”社交桥牌

我在这里提到的第一个做法是与一些“关键”玩家社交桥牌。这意味着您的利益相关者是您产品的受益者。如果他们有机会出席你的演讲,确保你提前与他们分享。确保决策者提供他们的反馈。你应该倾听他们的观点,这样他们就会觉得自己被倾听了,你也会觉得自己听到了。这是两个非常重要的双向交流方面。

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情况

我今天和你们分享的故事是我自己的经历。当我在Datamark担任销售收入的产品经理时,我接手了一个有很多问题的产品。第一个问题是数据有时是不正确的。因此,人们习惯称之为不可信数据.第二个也是另一个大问题是,当他们访问数据时,数据是静止的。这更多的是一种感知,因为用户可能会觉得,当他们查看数据时,他们是按照某个日期或时间戳查看数据的,但现实与用户的期望并不匹配。这就是我们所说的数据陈旧或数据陈旧,或缺乏新鲜度。

任务/行动

但我手头的任务基本上是带着一个提案回来;我们如何重建营收数据标记,使数据新鲜,指标可靠和值得信赖?解释起来很简单。当然,我并不是要淡化解决这些问题所涉及的困难。这基本上定义了情况。

因为我对这些问题非常熟悉,因为我已经和我的利益相关者谈过了,所以我认为我没有理由再和他们修改已知的事实。这只是我的观点。我不是说我对或错。其次,我是在解决他们的问题。所以他们应该站在我这边因为我们都在试图解决同一个问题。那是我当时的想法。

然后我们走进了演示文稿。现在,当我开始谈论问题而不是解决方案时,我的合伙人觉得我以错误的顺序代表了问题。明确地我是说数据新鲜度是个问题。我并不是说这是主要问题,或者说这是根本问题。我的销售和财务利益相关者开始插话,说我需要首先修复数据的不可信方面,因为这是一个更高的优先级。我把问题的顺序搞错了。所以我告诉他们,这只是问题的列表,在我们讲到解决方案之前我把它们列在这里。

后果

当然,我总是把重点放在要解决的更大更重要的问题上,但这并不是很顺利,因为越来越多的人开始挑剔这个事实,从他们的角度来看,问题以错误的顺序出现。所以我没什么好争辩的。很快,我就受到了很多人的指责,他们用不同的方式表达着相同的观点。可以这么说,我第一次体验到了“堆积”效应。它并不漂亮。所以一方面,我问自己‘我为什么要做这些?他说,我试图为利益相关者打造一款产品,但他们不支持我。但不管我当时感觉如何,这次演讲部分成功,部分不成功。从那次演讲中,我并没有成为一个成功的人,但我们仍然设法解决了问题和解决方案,这是一件好事。

学习

回首过去,从经验中学到的是从你的利益相关者那里获得投入和支持因为他们是在你演讲时支持你的人。这样,管理层就会觉得你得到了利益相关者的全力支持。您不仅要代表他们的问题,而且要以正确的顺序获取利益相关者的优先级、重要性和价值。这就是我从这个故事中得出的最大结论:在你的演讲之前从你的利益相关者那里得到反馈。

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黄色灯泡的浅聚焦摄影

2.合作以避免明显的错误

今天的第二个故事实际上是一个有趣的经历,是我的一个同事经历的,当时我和高管们一起观看了一次演讲。

情况

当时的情况是,我的同事,另一位产品经理,正在向销售和高管团队提交一份所谓的预算建议。本产品应该做的是看一个广告,他们的消费行为在过去,他们的偏好,他们想通过活动和实现通过使用秘密武器对他们提出建议说“这是你应该如何分割成搜索和显示你的预算美元。”所以这个产品的作用很简单也很容易解释。这一点也不混乱。我的朋友在设定背景方面做得很好。

但当他一开始谈论这个产品及其功能时,其中一名高管就要求提供该产品的链接。我的同事已经在显著位置展示了产品的数据版本。不用说,当我的同事开始谈论产品功能时,房间里的一些人开始玩这个产品。这就是当时的情况。

任务/行动

我的同事在演讲中寻求的部分内容是批准向大型广告商发布测试版。他试图证明为什么它是有意义的为了大广告商的利益。但当他在第二张幻灯片上强调了产品的一些关键特性后,一名高管开始摆弄,并使用了一个搜索广告客户作为例子,来查看预算建议者会说什么。

由于这位高管已经知道,从搜索广告领域来看,他们的期望是,产品会自动表示0美元用于展示,所有用于搜索,因为这是基本现实。因为广告商从不相信展示广告。他们从未表示过兴趣,也不会在展示广告方面开展任何活动。从他们的目标来看,很明显,他们不想在广告的展示方面投入任何资金。但有趣的是,该产品建议将搜索广告和显示广告各占一半。

后果

事情一发生,高级执行官就举手说:“我查了这个X客户号,客户X,他是一个只做搜索的广告商。你的推荐人怎么会说要在计划的搜索中各占一半呢?”我的同事一时说不出话来。他措手不及,因为这完全出乎意料。那个房间里的每个人都知道这个产品做的不对,因为它不符合实际情况。因此,有一段相当尴尬的沉默。然后我的朋友很快就退后了,突然结束了演讲,说他必须和他的技术主管一起做更多的家庭作业,然后带着修改过的提案回来。在那之前,他为自己和团队辩解,并实际离开了房间。

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学习

这是一个经典的问题,如果我的朋友向其他产品经理或技术主管寻求帮助,立即做一些抽查,这个问题本可以避免或发现。多一双眼睛来检查和捕捉任何明显的错误就会成功。他既可以调整产品,也可以争取一些时间,以便在产品符合实际情况的时候再回来。再次重申。在演讲前得到一些帮助。不是从你自己那里,因为你离产品和演示太近了,有时候你自己很难发现问题所在。有一个原因,我在这里非常清楚地调用额外的一双眼睛来检查和捕捉任何错误,作为关键的结论。

两个人一起做演讲

3.确保你能解释数学!

我相信你们很多人都能解释这些数字的计算,不管是对收入的影响,成本的降低还是对生产力的影响。作为你演讲的一部分,阐述你的产品将如何产生这样的影响。

情况

在这第三个故事中,我做了一个演讲,我的产品应该提高销售效率,在一周40个小时,这样,我的产品会减少两个小时的白天做一些不必要的事情,销售人员可能产品显然使用花时间与客户或寻求一个机会,这被认为是对他们时间的更有价值的投资。情况是这样的,我向销售人员和主管们展示一个案例,说我的产品每周可以为销售人员节省两个小时的时间。

任务/行动

在解释这些数字时,我手头的任务是量化好处,不仅仅是根据工作小时数,而是将其转化为员工人数,这是当时每个人都在谈论的常用语言。这就是我在这次演讲中要做的。我所做的实际上是展示了如何计算一个10000人的销售团队每周节省2个小时如何能节省2万个小时。但我当时没有做的是展示这个数字,以及它将如何转化为500名员工的价值或影响。

后果

我的一位主管抓住我说:“Ravi,你能解释一下,你所说的2万小时的销售时间等于500个人的时间,你是怎么理解的?”这是一个非常简单的计算,我知道这一切,但在那一刻,非常高级的人的监督下,我删去了,因为我真的没有预料到这个问题,我不准备解释20000小时的储蓄销售将翻译作为一个员工500人。

数学很简单。当你用2万除以40,也就是给定员工每周工作的小时数,你会得到实际的员工数,就像我说的,是500。我只需要用2万除以40,就能得到答案。但那一刻,我并没有想到。我看起来像个白痴。我的同事和主管们对我向他们展示的东西毫不怀疑。他们知道有一种非常清晰的方式来解释它,但后来,因为我不准备用一种非常简单的方式来解释,我无法正确地解释这些数字。

学习

所以现在抛开经验,如果我快速地排练一下如何解释一个销售人员节省了两个小时对于一个有10000人的销售人员组织来说相当于500人。我会完全按照我做的来做。事后看来,这很容易解释。但这里的关键是,当你展示数字时,尤其是非常简单的数字,练习或排练对你来说很重要。用简单的方式解释任何计算。你要如何用别人能理解的方式解释这些数字呢?

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在纸上写下数学方程式

4.热情回答任何问题

所以我的下一个故事对于这里的大多数人以及产品管理社区的人来说是很容易理解的。有时候,当被问到很多问题时,我们会认为这是一件坏事。这就好像人们不信任或相信你,或者你很难解释你想要传达或传达给你的听众。但根据主题和深度,有时可能需要很多问题作为主题的一部分。所以一般来说,最好是有所期待。被问到问题是一件好事,这是一种感觉你的观众正在与你互动的方式。他们对这个话题很感兴趣他们想知道他们可能有的难题的答案,因此他们提出了这些问题。

情况

以前,我的一个同事展示了产品所有者在生命周期中可以使用的各种杠杆来提高资源效率。我们具体讨论的是,当计算、存储和网络是基础设施资源时,每个产品都在使用这些资源,产品提供的某些层次可以被产品所有者使用,从而使资源得到更有效的利用。这允许他们用相同的给定资源打包更多的工作负载。这个演示是关于产品所有者如何获得这些好处的。它以“如何”的方式呈现。第一,做这个。第二,做这个,这是做这个的步骤,你从第二项中得到的好处是什么,什么,这就是这个演讲的本质和情况,正如我目前所解释的。

观众有很多高管和产品负责人。所谓产品所有者,我们指的是像谷歌广告,谷歌搜索,YouTube。这些都是主要的企业级产品,需要在地理上分散的数据中心中以抽象计算存储和网络(包括主内存和SSD)的形式提供大量资源。

任务/行动

我的同事手头的任务是简单地坚持格式,并说,第一个杠杆是重新编译代码,生产服务,以便它使用更小的内存占用和更少的计算量。因此,这就是你受益的方式,受益的数量,受益的程度是如此这般。等等,第二层,第三层等等。他很好地解释了所有的杠杆。

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后果

因为这个话题很复杂,你可以看出这不是一个很简单的对话。所以人们自然会有很多问题。当然,我的同事也做了一个很棒的工作,他指出了一个链接,里面有很多问答或者说是常见问题的答案。这里的问题是,人们是第一次看到它。所以这不会阻止他们问很多澄清问题因此他们必须成为演讲的一部分。

所以一开始我的朋友很热心地支持我提出的一些问题,他认为这是一种方式来感受听众对演讲的兴趣,以及观众对他的关注。但他很快就开始生气了,因为问题的数量开始急剧上升,他经常被打断。有时你可能会被打断,但你应该以积极的态度做好准备,可能会有很多问题,也要准备好回答其他问题。

到目前为止,我们讨论了情况、任务或我的朋友期望的行动。结果是,在这个例子中,大量的问题和演讲过程中频繁的中断。我朋友有一打可以谈论的杠杆。但由于各种各样的干扰,即使完成六次也相当成功,但他离成功还差得远。他花了一个小时,几乎连六张幻灯片都讲不完。还有很多事情要做。

学习

现在,回顾过去,我们肯定能从中学到一些东西。第一种方法是提前发送幻灯片,并附上常见问题和答案的链接。但话又说回来,你不能指望人们会在演讲前查看链接并做好准备。人们可能忙于很多其他的事情,所以你不能期待。所以从这次经历中更重要的教训是你应该主动提出问题. 你应该面带微笑地回答他们,然后接受被询问和被打断。这就是为什么你们应该准备两倍于整体演讲时间的时间因为一半的时间可能是问答时间。

观众举手提问

5.保持简单

最后一个是陈词滥调。很多人可能会告诉你这个,你可能已经知道了,但我有一个特别的意思。保持简单。今天让我给你们讲一讲这个故事。

情况

我的一位UX研究人员展示了新兴市场消费者研究的关键发现。在本例中,涉众包括用户体验、工程师、销售、运营和执行人员。这就是我们的主题。用户体验团队和产品管理所做的前期工作是研究新兴市场的中小企业对搜索的期望,它将如何工作,以及他们的经验是什么。演讲是关于主要发现的综合版本,而不是我们已经做的研究的清单。这就是当时的情况。

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任务/行动

我们手头的任务是仔细检查研究结果有五到六个不同的发现,这些发现必须在30分钟的报告中与高管们进行回顾。这几乎没有足够的时间来讨论任何细节,但足以以摘要的形式涵盖关键的发现,然后用一半的时间回答任何问题。换句话说,在一个30分钟的演讲中,我们应该期待15分钟的问答和15分钟的关键发现。但是我的同事开始偏离剧本,他认为通过谈论我们收集到的用例,或者说是我们在新兴市场捕捉到的访谈,为我们做好准备是很重要的。

后果

人们有很多问题,当我们达到分配时间的一半时,我的同事仍在第一张幻灯片上,我们甚至还没有涵盖调查结果的要点或我们从新兴市场发现的主要调查结果。因此,这半个小时感觉完全是在浪费时间,因为我们甚至无法了解关键的发现是什么。

学习

从中学到的关键是,作为一个演讲者,你必须在给定的时间内评估你想要传达的关键信息。在这个特殊的案例中,用户体验研究人员需要花费10到15分钟的时间来展示研究结果。所以他最好以关键的发现开始演讲。也许一个执行总结“我们应该以这种方式定位产品,因为X, Y和Z”是原因。这样就能抓住演讲的主要部分,在五分钟内,他就能涵盖演讲的主要目标。

但说到保持简单,我的意思是,根据你所拥有的时间和你想要传达的具体信息,你必须尽快、尽可能简洁地切入要点。因为首先,你要涵盖这一方面,然后你可以自由地谈论任何其他相关话题或人们可能有的问答。因此,保持演讲的简洁性就是针对特定的目的进行裁剪或使演讲非常有针对性:观众和我们所拥有的时间。例如,在这种情况下,升级是一个关键的外卖,因为高管们正在寻找我们在六个月的研究中发现的东西,而你不能谈论每一个细节。

减少幻灯片数量并提前上传演示文稿是正确的格式。如果我们有更多的时间来展示,或者如果我们有一个研讨会式的论坛,它会让我的同事更详细地讨论我们所做的研究,然后在最后得出结论。但事实并非如此。为了传达主题,你不需要点击全部内容。但它更多的是抓住关键主题,并尽早将其作为演讲的一部分。今天的第五个故事到此结束。

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