通过Google产品领导加强并领先

在这篇博客文章中,Yariv Adan通过五个要点,为我们提供了切实可行的建议,帮助我们成为更有战略眼光的领导者,促使思维和行为的改变。他谈到了组织协调、建立关系的重要性,以及他作为产品经理不断发展的角色。

满足Yariv

Yariv Adan,谷歌产品主管

Yariv阿丹是一位经验丰富的全球经理,在世界顶级公司拥有卓越的记录,拥有领导全球团队的经验,定义战略,以及设计和推出复杂的全球产品。在过去的12年里,Yariv一直在构建未来产品在谷歌,差异化的主要产品团队负责许多谷歌的“智能”功能助理和一个全球集团负责新兴市场战略和产品发展(拉丁美洲、非洲、中东、印度和东南亚)。

在谷歌任职之前,Yariv曾担任Culture Trip的顾问和执行董事会成员,在那里,他从早期种子阶段就高度参与了创始人和执行董事会成员的实践顾问,通过多个融资轮,以及产品使用的高速增长。亚里夫在他的学科中展现了罕见的优势组合。他是一个真正的创新者,经常提出新颖而有根据的想法。他是一个鼓舞人心的领导者,鼓励他的团队和整个团队从更大的角度出发,做更多的事情,注重细节,注重执行,并与他的合作伙伴推出了许多产品推向市场。Yariv拥有希伯来大学计算机科学学士学位。

更具战略性的指南

我在谷歌管理产品团队,这个演讲源于我和团队成员的职业和成长讨论,以及我指导和指导的其他人。当我在做这些演讲时,我注意到一个重复出现的模式,它阻碍人们进入下一个步骤。很多时候,人们听到他们需要站出来,采取更有策略的行动,但他们并不清楚这到底意味着什么,以及如何将其应用到他们的日常生活中。

在与人们交谈并给予私人建议和指导之后,我编制了一份包含五个要点的清单,简短、清晰、具体、可执行。如果你把清单放在一起看,这是一种心态和行为上的改变,它将引导你朝着最具战略性的思考和行动的方向发展。

拥有问题,不是解决方案

所以,我所说的这个标题子弹是什么意思?第一个是自己的问题,而不是解决方案。而在我看来,这个人是名单上最重要的一个。我认为一旦你正确自己的问题,大多数其他的东西有种如下。在你的职业生涯的开始,关键要学会如何让困难的事情做。你需要学习如何关注自己,关注你的主题上最重要的任务,并相应地执行。你了解到交付是不平凡的。当你掌握这一点,你变得更加高级,都需要在重点从构建一个解决方案来实际解决和拥有的问题转变。这是转变,我说的。这是实际上将带你到战略地位最重要的事情之一。

为了解释自己意味着自己的问题,我喜欢用谷歌搜索来说明它,因为我认为每个人都熟悉该产品,所以它很容易与之相关。如果您返回到谷歌开始此特定解决方案的早期,Larry和Sergei,创始人始于一个新的算法,用于排名在搜索引擎中。他们发现当前的搜索引擎正在进行较差的排名,并且通过改善排名,他们可以做一个更好的搜索引擎。

但这不是他们设计问题的方式。这不是他们为自己设定的任务。相反,他们说,“我们想做的是让世界上的信息普遍可用。”当他们在公司建立解决方案时,他们专注于这个问题。他们发现,一旦他们解决了这个问题,就会发现,实际上有更多的屏蔽功能使信息变得有用和可访问,而不仅仅是修复排名算法。他们发现:

  • 人们甚至没有进入排名,因为它们是拼写查询。
  • 一些内容,如地图,视频或新闻甚至不存在。
  • 某些语言的某些内容不存在,或者人们不讲某些语言。
  • 如果网络速度慢,用户就会离开。
使用谷歌搜索的笔记本电脑的人

所以基本上他们发现要真正解决这个问题并让信息可用,他们需要做的不仅仅是排序算法。通过发现问题,谷歌变成了今天的样子。因此,他们并没有说“我们正在专注于改进搜索算法排名”,这是非常小范围的,他们开放了,实际上发现了更多的东西。因为一旦你进入一个问题,了解了它的复杂性,并真正让你的用户进行交互,你就会发现挑战比你所看到的要大得多。但这如何适用于你的日常生活呢?面对这个问题,你应该怎么做?

看一下这个:事前分析——在问题发生之前就看到问题

1.表达

所以我认为开始的基础是对自己和你的团队阐明你想要解决的用户问题是什么。让那是你的北星。不是你想要建立的东西,而是你想要解决的问题是什么?所以阐明它并再次重复。

2.审查

一旦你有问题,那么你弄清楚,你是一个很好的问题,工作。这是一个很大的和不断增长的问题没有被人回答。你应该认真检讨定期,不管你是真正解决它。因为再次,人们往往基于该解决方案来衡量进展情况。我们如何有效和高效是建立我们的解决方案?我们是否执行呢?但是,如果你不解决这个问题,你实际上没有做重点。如此反复,看房问自己定期“是我居然越来越接近解决这个问题?”

3.自己的

然后下一步就是真正解决问题。我要承担整个问题。不要找借口,也不要下放责任。不要过来说,‘是的,我们建造了它,但它很难。或者它不在我们的范围内。”No, if the problem is not solved, and if you built it only partially, and if it doesn’t exist, it is not solved. People will not use your product in the end. So again going back to Larry and Sergei, they found out people misspell, and that’s not their problem, but if they really want to solve it, they need to own that problem. Again, don’t make excuses and don’t delegate responsibility. Don’t expect someone else to solve tactical pieces.

5.不要坠入爱河

接下来的部分是不要爱上你的解决方案和功能。问题是,我们有我们看到的重要思想。也许这是一个非常优雅的解决方案,但你会发现,有些事情其实不解决这个问题,并且不增加价值。同样,你点的问题,而不是解决方案。

6.现实的挑战

最后,挑战现实。如果你想进行下一步,这也是很重要的。如果没有当前的资源或设置就无法解决关键依赖项,请尝试更改资源和设置。如果你有一个特定的问题,但为了解决它,你需要不同类型的人才、工具或重点,改变它和改变现实。不要陷在现实中。如果你不能改变它,如果这超出了你的预算、能力或控制范围,重新考虑你的任务和战略。建立一个不能解决问题的解决方案是没有意义的。

所以,第一步是承认问题并把它真正说清楚。拥有它。不要坠入爱河并真正挑战现实。那些做出伟大成就的人都是真正挑战现实并采取不同方法的人。所以第一项对我来说是最重要的。这是一个关键的区别,区别于那些着眼于解决方案和如何执行它的人,区别于那些想“我要解决的问题是什么?”这是正确的问题吗?我有正确的解决方案吗?我的主题对吗?”

全部责任

接下来是完全问责制。这是一个巨大的不同,因为这主要是一种心态和行为上的转变,而不是专注于团队环境中的执行,通常是你自己的角色。我是首相。我的职责是定义产品。用户体验的角色是定义体验,并由工程师来实现。它通常是相互指责,而不是完全问责。不要局限于自己的角色。你需要对项目的目标百分百负责。一旦你接受了它们,它们就会成为你的目标。你需要相信他们,有信念。 If you don’t believe in the goals, change them. But you’re accountable, you cannot say “Oh, these are the goals that I accepted.” You need to be accountable for the strategy.

如果你没有完成你的目标、计划和结果,你将如何完成?你不能指着别人。如果你想成为一个领导者,在战略上拥有一个领域,你需要百分之百的负责任。目标,策略,计划和结果。它不能被函数分割。顺便说一下,我所见过的最好的领导实际上是跨职能的领导一起工作。所以当你有强大的合作伙伴时,可以是工程或用户体验或其他方面。你们一起对产品的成功负责。你领导一个领域,但你对产品的整体成功和目标负有百分之百的责任。完全问责制,而不是角色问责制。

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批判性的思考

下一件事真的很划伤。人们不批判性地认为的关键原因是他们缺乏背景。因此,您真的需要从更大的组织,首席执行官和高管的角度考虑您的产品。为此,您需要问自己:

  • 什么是他们想要达到什么目的?
  • 他们今年的目标是什么?
  • 他们关心什么?
  • 他们试图移动的指标是什么?
  • 他们在被跟踪?
  • 关键策略是什么?

而问题是,有两类人。还有就是去行政审查的类型,然后高管都在问他们难以回答的问题。再就是那去问问高管困难的问题的战略的人。通常情况下,他们认为不够了解它之前,实际上配备了一些建议,并准备选择

有哪些批判性思考的例子呢?一个是成功是什么样子的?很多时候,我寻找的是那些设定成功标准的团队,当你把他们放在组织的背景下时,这些标准是完全不相干的。它要么是一个无关紧要的指标,要么是不会显著移动内容的指标。经常问自己:“如果我的战略取得了成功,CEO和管理团队会关心这个成功吗?”它是否真的以一种有意义的方式推动了整个组织的成功?”如果答案是否定的,你应该回过头来想一想,你肯定应该对自己对大局的影响有一个深刻的理解。

拼图图像

然后有一个关于定位的问题。取向是积极和消极的。这是在放大的东西,但也复制感阳性。我该怎么对主要合作伙伴或各种消息传递等等?再次,请问你的项目涉及到其他的努力?是你的目标和计划是否现实?同样,许多时候,人们喜欢把各种花哨的目标和花哨的计划,然后他们不相信这是可能的了。

真的问自己一旦你的目标和计划:根据我们过去的学到的,基于我们所知道的,基于我们所知道的,这真的现实吗?然后你会从整体和创造性的角度思考它吗?你真的考虑到产品的各个方面了吗?不仅仅是你的作品。你在考虑合作吗?你在考虑市场营销之类的事情吗?不要进入领导层,让他们问你问题。你真的考虑过法律、公关、政策对品牌的影响吗?

想想你的团队

一旦你批判性地思考并且你了解高管,你必须在你的团队外面思考。宇宙并不与您的团队结束。又一次,这是初级人和迈出下一步的人之间的重要区别。在你的团队外面思考是什么意思?我认为这两个关键是成功的样子和如何到达那里。一旦您在团队以外思考,您有机会追逐更大的目标并通过合作,集成和缩放获取更多资源。如此营销,公关,伙伴关系,Bizdev。您可以对组织进行更广泛的影响。

一般来说,如果你走出你的团队,与其他团队交流,了解你的作品如何融入大局,这将拓宽你的视角。它会开阔你的思路,也会带来新的机会。你意识到你所拥有的技术或者你所做的任何有价值的东西也可以在其他地方使用。所以不要把你的世界局限于你的团队。不在于成功意味着什么,也不在于如何达到成功。无论你在做什么,外面都有更多的资源和机会,并将其扩大,产生更大的影响。

被认为是领导者

我认为这主要是关于如何知道你是否真的这样做。你是一个领导者吗?你的战略?而关键是要认识到作为一个领导者,你可以问自己,是很诚实地对待自己。人们都去给您去到人对您的域名?做高管知道你的名字或者知道你作为一个答案的问题。你的联络人是什么?如果你都没有,问自己为什么和缩小差距。如果你认为你是一个领导者,但你不承认的,这是一种很大的标志。

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加紧与无铅

我认为这五颗子弹是至关重要的。我想现在我对他们的意思更清楚了。关键问题是下一步做什么?我认为关键信息是站出来,带头。很多时候,我告诉人们,这是他们需要做的。去做吧。他们说"不,没人说我是球队的经理"

但领导力的关键在于领导能力不是被授予或给予的。这是证明。你应该站出来,按照下面的步骤去做。人们会感激你这么做的。每次当房间里有其他人自愿或想做某事时,每个人都坐在自己的椅子上,等着那个单身的人站出来。上位和领导其实很容易。大家都希望你这么做。所以放手去做吧。

从鹤立鸡群与棋子隐喻

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工作的头30天

我雇人从长远来看,不是短期的。所以,我强烈建议您花你的头30天学习和真正了解.通常情况下,我发现你在你的角色学到什么80%实际上是在头30天在它的知性的一面而言,市场发生了什么事,其他人在做什么。这是当你真正要挖掘和谈话的人,真正了解,并问的问题,这是非常关键的消失速度非常快是新鲜的眼光其他的事情的时间。在开始的时候,你可以看到所有的废话。这是不可能重新创建新的眼光。

我建议人们写下所有对他们没有意义的事情和他们所有的问题。他们不需要问这些问题。也许它们现在还不舒服,但以后再用吧。也许你会自己找到答案,也许问出来会更舒服些。很明显,在最初的30天内,你所做的任何执行和交付的事情都不会是大的或重要的。最有可能的是,这将是极其低效的。所以诚实地花时间去学习。在工作的头30天里,没有愚蠢的问题。在那之后,他们变得令人担忧。这是我强烈的建议。

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组织协调的技巧

当您制作决策数据的货币时,它总是很好,而不是谁大声或排名。这两件事,一个是数据。提出备份故事的数据。如果您有良好的数据,人们会努力不同意它,但您也将理解它。这是为什么?因为它可能是数据支持,但也许它是战略性的。我想有数据在识别正确的数据时非常重要.我强烈建议的另一件事是,在你做演讲之前,向一位高管或接近高管的人做一些简报,并向他们提出想法。向他们展示数据,以及这些数据如何支持你的想法。问他们“这样够了吗?”我展示的时候你想看些别的吗?“别瞎了眼。

另一件事是,以尽量减少人在会议上看到了这个首次的数量。因此,尝试预简短人很多,你可以在房间里,即使他们不是最终的决策者或最高级。做预览。你会得到良好的反馈也是他们会支持你。也许有些人可以实际存在等等。

最后,我们总是说房间里最强的人是一个有演示的工程师。你可以实际上可以展示你在建筑物上规划的东西,而不是展示文件,它看起来如何以及感觉,并且它可以是一个完整的模拟,但人们会得到它。然后讨论来自'我们应该这样做吗?我们会怎么做?挑战是什么?“在这种情况下,它会产生很多兴奋,并且还更容易传达这个想法。所以这些是我能想到的几个提示。

建立关系

我意识到,要想成功,就得有合作伙伴。这就是我思考团队之外的观点。我意识到‘嘿,我可以做很多事情。但如果我真的想成功,我需要有伙伴。”And then the most important thing is that when I come to a partner, I ask myself why is this good for that partner? The partner doesn’t care, or doesn’t want to hear why it’s good for me or why the idea is generally good. But they want to hear why it’s good for society and users?

所以你真的需要知道该伴侣并了解合作伙伴的关心。合作伙伴是否关心运营成本?他们关心季度收入吗?他们更具战略吗?什么是关键值?关键指标对他们意味着什么?与高管一样。你需要告诉他们'嘿,我知道你关心x,这里是你的。'这是至关重要的。而且,有一个故事。带上演示。 As I mentioned, try the pre-briefing.

如果有其他人参与其中,那么你就不会完全无动于衷,你已经准备好了完整的演示并理解了他们所关心的内容。这也很有帮助,但你需要考虑他们能从中得到什么。如果你们在解决同样的问题上达成一致,而他们认为你理解他们以及他们想要达到的目标,那么这是一种非常不同的关系。

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一组人一起做演示

不断发展的PM角色

刚开始的时候,我只是一个个人贡献者,现在我在领导团队。所以我的挑战正在执行。我有这种观点,但大多数时间都在越过这些障碍。在我长大的时候,我面临更具模糊的问题,或者甚至没有问题。这就像弄明出了新兴市场或隐私。我们甚至想出了制作系统的想法。用户问题是什么?用户最统治的哪个地方?我们应该在哪里开始?我们如何获得反馈?

所以,我认为,如果你以一个良好定义的项目,你就建立了成功。你有资源,你需要执行。当你去,变得更加高级,你都交给一个更广泛的领域。获取您的来源,将它们放在正确的位置,进行合作伙伴关系,驱动执行,并负责组织的健康状况,这也是至关重要的。

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